中國本土分銷商在供應(yīng)鏈中的能力和水平，跟國際上比還有相當(dāng)大的差距…
11月9日，在ASPENCORE舉辦的“全球分銷與供應(yīng)鏈領(lǐng)袖峰會”上，南京商絡(luò)電子股份有限公司董事長沙宏志先生以《電子元器件分銷商在供應(yīng)鏈優(yōu)化中的價值重塑》為主題，向大家分享了自己的觀點。
目前中國本土分銷商在供應(yīng)鏈中的能力和水平，跟國際上比還有相當(dāng)大的差距。沙總認為， “這個差距至少有15-20年。我們現(xiàn)在大約在1.0到2.0版本之間，國外已經(jīng)到4.0、5.0。”然而這個提升不是一蹴而就的事情。我們必須對整個運作過程有扎實的理解，通過逐步的滲透和堅固基石才能上一個階段。
陽光下沒有秘密，事永遠是那些事。
代理商的傳統(tǒng)功能，首先是信息提供。好的代理商或者和差的代理商差在什么地方？從信息角度來說，差太多。信息不僅有客戶單點的信息，還有每個客戶單點的信息滲透度，對競爭狀況的了解，以及能不能將這些整合成行業(yè)的信息，能不能和原廠共享這些信息，原廠和供應(yīng)商的產(chǎn)品方向、戰(zhàn)略是什么，等等，這些都是信息所包含的。第二是產(chǎn)品服務(wù)，包括和客戶的談判、溝通。另外，訂貨、物流、所有權(quán)轉(zhuǎn)移、付款、融資和承擔(dān)風(fēng)險等等，這都是代理商的傳統(tǒng)功能。
這些事情，所有的分銷商都在做，只是做的程度看各自的能力和造化。
然而，現(xiàn)在的問題是整個行業(yè)有非常大的變化，一是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)的快速導(dǎo)入，二是市場急劇變化，三是客戶也在成長變革。
沙總表示，在他剛剛?cè)胄械臅r候，一個日本廠商可以下一年的訂單，而且沒有改變。但到了現(xiàn)在，不管什么樣的訂單，甚至于汽車行業(yè)，也不似以前那樣的穩(wěn)定狀態(tài)，整個市場處于快速的變化中。
同時，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，導(dǎo)致客戶的集中度越來越高，頭部客戶的權(quán)重越來越大。這些就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈形態(tài)的變化。
以往，分銷商利用信息不對稱所獲得的紅利大部分消失。
第一，是信息不對稱。2B業(yè)務(wù)的復(fù)雜在于對每個客戶、每個時點都是在進行動態(tài)的評估。而這種動態(tài)評估一定會造成信息不對稱，信息不對稱會存在，但是空間越來越小。
第二個是“一招鮮吃遍天”。有的和原廠關(guān)系比較好，有的是和客戶關(guān)系不錯，有的是有銷售明星。通過有限的產(chǎn)品、有限的客戶、有限的精兵強降，這樣把公司做起來。但是很快會遇到瓶頸。為什么？以前的成功模式，如果我們不突破，恰恰是我們以后的屏障。
任何公司不管有意還是無意，都會有公司的整體戰(zhàn)略與目標。這其中的營銷戰(zhàn)略目標又包括：產(chǎn)品的，價格的，促銷的，分銷幾個方面。
起步階段選擇的產(chǎn)品是隨機的，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司對產(chǎn)品一定會有很多選擇。一條產(chǎn)品線的投入是很大的，帶來回報的周期也是比較長的，如果投入錯了，或者說它的協(xié)同性不強，代價就會比較大，成本優(yōu)化不了或者和人才結(jié)構(gòu)不匹配。
公司也會制定出價格戰(zhàn)略，針對不同的客戶會有不同的訴求。
階段性促銷的戰(zhàn)略，還有分銷戰(zhàn)略。把合作伙伴放在什么樣的地位，是水庫調(diào)節(jié)閥還是戰(zhàn)略合作伙伴，能達成怎樣的共享，能怎樣深度合作，這都和企業(yè)的理念有關(guān)。
所有價值都是為了各自和伙伴的價值最大化。代理商牽著客戶和原廠以及生態(tài)伙伴，如果代理商提供的價值和這些疊加的程度越多，代理商本身存在的價值就越大。
電子元器件分銷商如何實現(xiàn)價值重塑？沙總提出了“五流+五能力”。
五流：業(yè)務(wù)流，資金流，物流，人才流，信息流。
沙總認為：“本土分銷商目前最大的問題是對整個平臺建設(shè)能力和系統(tǒng)整合能力不足。在這方面的投入太少，花的心思太少。這是我們和國際分銷商差別非常大的地方。大家捫心自問，在我們的信息系統(tǒng)投入的有多少，投300、500萬就是大的。很多公司常常在糾結(jié)，這個軟件10萬貴不貴，有沒有服務(wù)費。”
分銷商存在的長久價值永遠是效率問題，一是準，二是快。僅僅的快不是效率，如果方向有偏差，效率絕對不是最大化的，所以準確非常重要。對未來趨勢的把握、對產(chǎn)品方向的把握，對行業(yè)應(yīng)用方向的把握，都會影響到業(yè)務(wù)決策過程。所以從這方面來講，信息系統(tǒng)投入是必需重視的。
大家創(chuàng)業(yè)過程中，老板都會親歷親為干很多事。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多老板脫離了一線的工作。行業(yè)變化趨勢很快，和市場隔絕三個月，你的判斷力就完全不一樣。
同時，企業(yè)最重要的是培養(yǎng)精英人才。真正好的經(jīng)營者都對人性吃得非常通透。對于基礎(chǔ)的分銷商來講，做的激勵方案可能是核心競爭力，而激勵方案一定是基于對人性的認知和把握。這里面有很多的講究。
物流，倉儲配送是當(dāng)體量達到一定地步要做的研究和優(yōu)化。但是對中小型體量來說這不是核心問題，他們的關(guān)鍵點是預(yù)測。預(yù)測怎么做？首先要有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要有歷史數(shù)據(jù)，可以做參照。第二個是要有比較好的IT，否則拉不出來數(shù)據(jù)，通過簡單的指令，很多數(shù)據(jù)是拉不全的。預(yù)測該怎么做？包括導(dǎo)入行業(yè)指數(shù)、景氣指數(shù)、各種修正指數(shù)來建立預(yù)測模型，當(dāng)你的預(yù)測準確度越高的時候，你就會領(lǐng)先于你的對手。另外就是流程的優(yōu)化，要倒逼自己用一些系統(tǒng)，任何流程優(yōu)化一定是有取有舍。
信息流很多，但經(jīng)常會散落在各個地方，有的掌握在各個人手里，有些掌握在領(lǐng)導(dǎo)手里，這些信息沒有得到充分的釋放和共享，也有很多信息沒有得到充分的收集。如何打造一個平臺，收集這些客戶的信息流，從而倒推出客戶的準確度，如何通過什么方式修正。這些都是要通過很多數(shù)據(jù)積累去整理的。
資金的能力首先是風(fēng)控能力，銀行把握資金的能力首先是風(fēng)控，倒過來也看你的風(fēng)險控制。真正讓我們會死掉的是我們的風(fēng)險控制，尤其現(xiàn)階段，應(yīng)收和庫存是我們應(yīng)該考慮的兩項東西。金融評估是看綜合平衡，由于要長期合作，穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營是金融機構(gòu)很看重的。
另外，沙總總結(jié)了需要建構(gòu)的五項核心能力，包括組織能力，變革能力，財務(wù)能力，信息能力，法務(wù)能力。
最后，沙總表示，“成為值得信賴的電子行業(yè)首選合作伙伴，共建信任，讓電子行業(yè)更高效，是南京商絡(luò)電子股份有限公司的愿景和使命。2B生意的根本核心是信任，這包括對組織的信任、個人的信任和代表人的信任，它是重疊在一起。這種信任的建立需要花很長時間，但是破壞是比較容易的。在本輪行情當(dāng)中，我們很多客戶受到傷害，損失了分銷體系的信任。這樣的做法得不償失。這個過程中我們獲得很多被動引薦的獎牌，我們在這個過程中堅守操守，拿到不少客戶給我們的獎牌。讓電子行業(yè)更高效，信任是基礎(chǔ)，還有就是專業(yè)和迅速變革。推動變革從我們自己做起，希望能和我們的客戶伙伴、供應(yīng)商伙伴等，一起重塑我們的價值，實現(xiàn)共贏。”
移動設(shè)備訪問
