關(guān)鍵字：索尼破產(chǎn) 日系企業(yè)衰退 索尼虧損 電子制作模塊
近日，一年一度的“索尼破產(chǎn)”傳聞又來了。盡管事后索尼在第一時間內(nèi)辟謠，但2014財年凈虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大卻是難掩的事實。事實上，曾經(jīng)風(fēng)光無限好的日企，在近年來都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”，日本本土成為大多數(shù)日系企業(yè)最后的退守地。
那么，究竟是什么造成了日本企業(yè)的衰退？這一問題眾多商學(xué)院教授和管理界專家都進(jìn)行了深入研究。在大多數(shù)專家分析看來，日企長期過度依賴曾經(jīng)成功的經(jīng)營管理模式是最大的致命傷。
曾幾何時，日本經(jīng)營模式的鮮明特點(diǎn)，為日本企業(yè)提供了成功的保障，幫助日本企業(yè)戰(zhàn)后的迅速復(fù)興和崛起。但同時也因難以擺脫的內(nèi)在缺陷，導(dǎo)致了日本在20世紀(jì)90年代進(jìn)入“失去的十年”時期。反思和改革日本經(jīng)營模式的呼聲自此不斷。
眾多日本企業(yè)衰落的案例證明：時代的潮流滾滾向前，無論哪一家企業(yè)，無論它曾經(jīng)創(chuàng)造過怎樣的輝煌，如果不能緊跟時代，抓住機(jī)遇，留給它的生存空間必將越來越逼仄。
索尼巨輪頻頻觸礁
這已經(jīng)不是索尼第一次被傳破產(chǎn)了。作為橫跨數(shù)碼、家電、生活用品、娛樂領(lǐng)域、金融領(lǐng)域的巨擘，索尼品牌早已深入人心。曾經(jīng)的索尼創(chuàng)造過神話般的輝煌歷史，備受消費(fèi)者青睞。而如今，卻因為產(chǎn)品質(zhì)量問題、財年虧損、遭受黑客攻擊等，“破產(chǎn)”謠言纏身，風(fēng)光不再。
2013年8月18日夜間，網(wǎng)友發(fā)布央視新聞頻道的視頻“截圖”，稱索尼正式申請破產(chǎn)。事后，索尼中國公司在官方微博作出回應(yīng)稱，索尼宣布破產(chǎn)的謠言讓人哭笑不得。然而，破產(chǎn)謠言并未就此消失。去年微軟收購諾基亞時，索尼破產(chǎn)的消息再次被拋出。
而在近日的索尼發(fā)布會上，該公司宣布估計2014財年凈虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大，由之前估計的500億日元上升至2300億日元。同樣，索尼宣布高額虧損這已經(jīng)不是第一次。
如果虧損到財年結(jié)束成為定局，實際上意味著2008年到2014財務(wù)年度的7個財務(wù)年度中，索尼未能實現(xiàn)盈利已經(jīng)有6個財年，僅在2012財務(wù)年度實現(xiàn)凈利潤430億日元。但隨后的2013財務(wù)年度，索尼又到達(dá)1284億日元凈虧損額。而2014財務(wù)年度估計2300億日元，將成為索尼虧損的新高。
究竟是什么讓這個昔日的巨輪觸礁呢？
在獨(dú)立運(yùn)行電器時代，索尼可謂是風(fēng)光無限，然而在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時代后，索尼已經(jīng)落后很多。微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè)，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會里受到很大沖擊。
《華爾街日報》曾為此撰文批評，“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難。”此外，龐大的公司規(guī)模，過于復(fù)雜及笨重的結(jié)構(gòu)，也分散了索尼的精力和資源。
近日，索尼召開公司策略會議并公布其中期策略，為今后3年(2015至2017財年)的公司發(fā)展制定計劃。索尼決定，自去年拆分電視業(yè)務(wù)之后，再將視頻和音頻業(yè)務(wù)部門拆分，成為自負(fù)盈虧的、索尼全資擁有的子公司。并將著手準(zhǔn)備其他業(yè)務(wù)的拆分。但此舉能否逆轉(zhuǎn)索尼的命運(yùn)還需要時間的檢驗。
日企們的尷尬
事實上，在當(dāng)今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬：在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨韓國企業(yè)競爭；在低端市場上，日本企業(yè)還面對著和中國企業(yè)的競爭
而像索尼這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數(shù)。作為日本制造代表的松下、索尼、東芝、夏普等知名企業(yè)都相繼出現(xiàn)了經(jīng)營問題。2015年1月30日，松下關(guān)閉了在華的最后一間彩電工廠。盡管松下強(qiáng)調(diào)今后還將以貼牌代工的方式在中國銷售松下彩電，但其中國加工廠的邊緣化已經(jīng)顯現(xiàn)。
同樣失意的還有東芝，從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場，僅在日本本土制造和銷售。今年3月的最后一天，三洋電機(jī)將其在日本最后的子公司“三洋鳥取技術(shù)解決方案公司”的所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家投資基金，曾經(jīng)的家電巨頭就此畫上句號。
以手機(jī)和電腦產(chǎn)業(yè)為例，東芝、索尼等日本電腦品牌被擠出全球前四名，NEC PC業(yè)務(wù)則被聯(lián)想集團(tuán)收購。手機(jī)方面，在蘋果改寫了家庭娛樂終端的時代，谷歌、微軟、諾基亞、三星、聯(lián)想等群雄爭霸，同樣定位于消費(fèi)電子行業(yè)的韓國三星推出了GALAXY系列智能手機(jī)和電腦，而日本品牌卻毫無建樹。向來堅固的日本本土市場也正遭到外來品牌的侵蝕。
昔日優(yōu)勢迅速遞減
在眾多管理專家看來，日企的失敗原因主要是過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。在上個世紀(jì)80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語氣與現(xiàn)在完全不同。當(dāng)時，日本被認(rèn)為是世界上最具競爭力的工業(yè)強(qiáng)國，它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。
1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當(dāng)時最暢銷的商業(yè)書之一，當(dāng)時最熱門的管理時尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進(jìn)和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。
然而，日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經(jīng)濟(jì)衰退。在眾多管理專家看來，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。
以消費(fèi)類電子產(chǎn)品為例，曾經(jīng)日本產(chǎn)品性價比優(yōu)勢在如今“微利時代”不再是重要原因。由于日本企業(yè)集團(tuán)的生存模式，從材料、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)、制造，都由日本企業(yè)完成。這種封閉模式可以保證高質(zhì)量、高技術(shù)含量，但在智能設(shè)備時代，日本企業(yè)的這些優(yōu)勢的邊際效用在迅速遞減 。
專家指出，蘋果等廠商通過外包，成功降低了制造成本。但日本電子企業(yè)集團(tuán)的封閉性，決定了日本企業(yè)在降低成本方面，完全無能為力。日本產(chǎn)品的制造，都優(yōu)先采購上游的日本產(chǎn)品，這已經(jīng)成了一種固有的體制，一種沒人能改變的體制。帶來的問題，是成本的居高不下。
而另一方面，日本強(qiáng)烈的平等意識也是阻撓創(chuàng)新和突破的絆腳石。
日本京瓷公司名譽(yù)會長、日本航空公司董事長兼CEO稻盛和夫此前在接受日本媒體采訪時便直言不諱道，日本的商業(yè)環(huán)境非常不利于風(fēng)險企業(yè)的成長，簡直就是“先打出頭鳥”的典型。而美國早就形成了尋找風(fēng)險投資，對“出頭鳥”加以培育的環(huán)境。投資人自己找到創(chuàng)業(yè)者說“我為你提供資金”的做法，在美國很普通。雖然這里面也有想通過企業(yè)獲利自己賺錢的想法，但美國這種培育“出頭鳥”的習(xí)慣很強(qiáng)。
“在日本，風(fēng)險企業(yè)難以成長的另一個原因在于嫉妒心。”稻盛和夫表示，“我感覺如果年輕創(chuàng)業(yè)者獲得成功，企業(yè)上市，就來挑毛病、拖后腿的傾向在日本很嚴(yán)重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識就很強(qiáng)烈，厭惡‘出頭鳥’的傾向非常明顯。”
在稻盛和夫看來，如果這樣發(fā)展下去，日本曾經(jīng)驕傲的數(shù)字產(chǎn)業(yè)只能走向沒落。
管理層缺乏多元化
由于“母國中心主義”色彩，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗和見解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。“升職空間太小，中高層幾乎清一色全是日本人。”在一家位列全球500強(qiáng)的日本企業(yè)從事市場營銷工作的胡林靈最近抱怨道，“現(xiàn)在我正在籌劃跳槽，絕對不會再選日企，因為幾乎所有在中國的日企管理模式都是相似的。”
業(yè)內(nèi)人士也指出，日本企業(yè)近年來確實積極推進(jìn)全球化經(jīng)營策略，日本企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏多元化，最明顯的一點(diǎn)就是在海外市場的本土化做得不夠。與歐美跨國企業(yè)相比，日本跨國企業(yè)具有明顯的“母國中心主義”色彩，高管成員幾乎清一色是日本人。因此，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗和見解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。
歐洲工商管理學(xué)院教授J·斯圖爾特·布萊克也指出，日本企業(yè)雖然已經(jīng)在美國、歐洲開設(shè)工廠，拓展海外市場，卻疏于管理層的多樣化，管理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未全球化。據(jù)調(diào)查，歐洲公司的高管78%是本土人士，美國大約是82%；而日本企業(yè)的高管99%是日本人，日本跨國公司的高層里往往一個外籍人士都沒有。
“這導(dǎo)致公司在作重大決策，特別是擬定全球戰(zhàn)略時，沒有人能給戰(zhàn)略注入與眾不同的他國觀點(diǎn)。甚至日本企業(yè)駐外子公司的高層也多是日本人，公司的直接報告都由日文書寫。其實，日企完全可以直接引進(jìn)外籍管理人才，但至今它們?nèi)詻]這么做。”J·斯圖爾特·布萊克如此指出。
J·斯圖爾特·布萊克作為歐洲工商管理學(xué)院教授，主要研究領(lǐng)域為領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、變革、全球化、人力資本等，在管理類雜志和學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文50多篇。在他看來，日本的經(jīng)驗提供了不少值得深思的教訓(xùn)，而最重要的一點(diǎn)是：日本企業(yè)以及新興市場的跨國公司應(yīng)該確保領(lǐng)導(dǎo)層的多樣化。
“在同樣的教育、文化、語言背景下長大的人會有相似的想法。只有新的與眾不同的人才，才能給公司提供新思路。在本國成長、壯大，最終成為成功的出口商，與擴(kuò)張到海外然后整合全球資源成為一家跨國公司，這兩者是截然不同的。”J·斯圖爾特·布萊克指出，在國內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能夠幫助公司降低成本，從而以低廉的價格實現(xiàn)出口，進(jìn)入海外市場。但是標(biāo)準(zhǔn)化在公司的全球擴(kuò)張中卻不太起作用，因為全球各地的人們想要的東西不可能完全一樣，公司必須調(diào)整產(chǎn)品。
其次，公司在國內(nèi)管理員工的手段也不適用于其他國家。各國的人各有特質(zhì)，國內(nèi)的管理技巧、激勵方式不一定會起作用，公司必須因地制宜改變管理風(fēng)格。
J·斯圖爾特·布萊克借日本單一的管理模式告誡其他新興市場的跨國公司，“必須積極培養(yǎng)擁有他國背景的領(lǐng)導(dǎo)人。”目前，巴西、印度、中國和俄羅斯等新興市場的大型跨國公司高管依然主要由本土人士擔(dān)任，很少有外籍員工能進(jìn)入管理層。因此，為了避免在進(jìn)入海外市場時水土不服，這或許是這些公司當(dāng)前最應(yīng)該關(guān)注的事情。
終身雇傭模式存疑
在經(jīng)濟(jì)衰退時期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營思想妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進(jìn)行財務(wù)改善和組織重構(gòu)，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險和衰退的能力。同樣被不少管理學(xué)家詬病的還有日本企業(yè)幾乎經(jīng)久不變的雇傭模式。日本大學(xué)商學(xué)院教授李克介紹，日本企業(yè)一直以來秉承“終身雇傭”價值觀。一旦被企業(yè)聘為正式員工，日本企業(yè)很難一刀裁掉。
在日本企業(yè)發(fā)展之前，企業(yè)制度當(dāng)中有三個，當(dāng)時叫“三大神器”，包括“終身雇傭制”、“年功序列制”，還有一個就是“企業(yè)文化忠誠度”。日本企業(yè)通過這種方式創(chuàng)造了一種跟西方企業(yè)管理模式當(dāng)中不太一樣的做法，也就是說通過對企業(yè)的員工提供相對比較好的保障。
終身雇傭制正是基于“有恒業(yè)者方有恒心”的心理，企業(yè)創(chuàng)造類似“家”的環(huán)境，以培養(yǎng)員工的集體意識，服務(wù)于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營。最初，這項制度由松下公司創(chuàng)始人松下幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個‘松下人’。”隨后，該經(jīng)營模式被無數(shù)企業(yè)仿效。
自上世紀(jì)80－90年代以來，日本的終身雇傭制開始明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發(fā)展起來，人員的流動性也開始變大。但是，無論是日本的相關(guān)法律，還是企業(yè)管理的理念，在延續(xù)穩(wěn)定的勞動關(guān)系這一點(diǎn)上都沒有變化，企業(yè)依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動。
20世紀(jì)50年代，年功序列工資制在日本廣為流行，實施之初產(chǎn)生的效益顯著，特別是最大限度穩(wěn)定企業(yè)雇員，增強(qiáng)雇員對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。但隨著社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這一制度的弊端開始顯現(xiàn)，最嚴(yán)重的問題是工資收入不能反映雇員的實際工作能力和績效，也不能充分反映職務(wù)或崗位特點(diǎn)，使雇員之間缺乏競爭力。
“這種制度到上世紀(jì)90年代以后出現(xiàn)了很大的變化，一個是整個日本經(jīng)濟(jì)處于長期停滯的狀態(tài)，另一方面，整個國際市場的波動對日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)沖擊比較大，但是由于很多企業(yè)一直保持了這種制度，特別是日本相關(guān)的法律法規(guī)也給勞工比較強(qiáng)的保障，所以作為日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，要解雇員工是一件非常頭痛的事情。”李克如此指出。
村鎮(zhèn)公社式領(lǐng)導(dǎo)有弊端
而另一方面，日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是尋求共識。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，西方公司更像部隊，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識和共同決策。
在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和A·阿索斯總結(jié)了“7S結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、技能(Skills)、人員(Staff)、共享價值觀(Sharedvalues)、體制(systems)、和作風(fēng)(Style)。
過去，日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的“S”——作風(fēng)、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“S”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進(jìn)了人們對軟性“S”的關(guān)注。
日本企業(yè)的非正式團(tuán)體和非正式交流是達(dá)成共識、制定決策的基礎(chǔ)。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。哈佛大學(xué)教授傅高義曾說，這些非正式團(tuán)體的活動比強(qiáng)調(diào)得更多的稟議書決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對日本企業(yè)管理成功的作用更大。
然而，在日本跨國公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識型領(lǐng)導(dǎo)方式不再可行。日本企業(yè)的共識型領(lǐng)導(dǎo)方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進(jìn)員工忠誠度和團(tuán)隊凝聚力的方式則幾乎被認(rèn)為是完全錯誤的。
中山大學(xué)管理學(xué)院教授毛蘊(yùn)詩指出，“日本企業(yè)管理模式存在著僵化和要素流動緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上，日本企業(yè)實行終身雇傭制和年功序列制，雖有利于員工的穩(wěn)定和長期發(fā)展，但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競爭，不利于大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。更重要的是，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營思想妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進(jìn)行財務(wù)改善和組織重構(gòu)，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險和衰退的能力。”
而對于共識型領(lǐng)導(dǎo)方式，毛蘊(yùn)詩也指出了其中的弊端：日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策和意見一致，決策過程緩慢。雖然決策一旦確定，執(zhí)行較順利，但卻難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下瞬息萬變的市場環(huán)境。與其形成鮮明對比的便是，美國企業(yè)決策過程迅速，雖然企業(yè)內(nèi)部可能會對決策存在不同意見，但卻能對市場環(huán)境作出及時的戰(zhàn)略反應(yīng)和調(diào)整。
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