那些曾經(jīng)一手締造出半導(dǎo)體帝國(guó)的CEO都去哪了？

我第一份工程師的工作，是在我還就讀英國(guó)皇家哈洛威學(xué)院(Royal Holloway College)大三升大四的暑假，去位于英國(guó)Bracknell的International Computers公司做一些與單晶射極耦合邏輯(monolithic emitter–coupled logic，MECL)相關(guān)的不重要工作；那時(shí)候電子產(chǎn)業(yè)的重要廠商有IBM、DEC (Digital Equipment Corporation)、Motorola、Intel、NS (National Semiconductor)、TI、Burr-Brown…等等，都是美國(guó)公司。

 

當(dāng)時(shí)那些公司之中有的仍是創(chuàng)辦人掌管公司，而且其中不乏傳奇性人物：例如美國(guó)老牌計(jì)算機(jī)公司DEC的Ken Olsen；模擬半導(dǎo)體大廠NS的Charlie Sporck，模擬與混合芯片設(shè)計(jì)公司Burr-Brown的Tom Brown，以及Intel的Gordon Moore (編者注：仙童半導(dǎo)體公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一，瑯琊榜首…就是他)。

 

而除了Gordon Moore這個(gè)例外，其他人的職業(yè)生涯都是以一聲嘆息收?qǐng)?，并不是掌聲；Ken Olsen最有名的就是在1977年錯(cuò)失微型計(jì)算機(jī)商機(jī)，表示：“任何人都沒有在家里擺一臺(tái)計(jì)算機(jī)的理由。”──后來(lái)我們都知道發(fā)生了什么事。在Olsen職業(yè)生涯的末期，他被批評(píng)為專斷獨(dú)|裁、抗拒新趨勢(shì)，結(jié)果在1992年被迫辭職下臺(tái)。

 

Charlie Sporck則是撐到1991年，才終于退休掛名董事長(zhǎng)；在他離開公司那時(shí)候，NS連續(xù)數(shù)年虧損，股價(jià)則跌到一股低于5美元。還有Tom Brown，他在1956年創(chuàng)立Burr-Brown，一直擔(dān)任董事長(zhǎng)到1993年，兩年后(1995年)，該公司的年?duì)I收縮水到只有2.69億美元；而Burr-Brown的勁敵、成立時(shí)間晚了近十年(1965年)的ADI公司，同期的年?duì)I收達(dá)到9.42億美元(其實(shí)我在1996至1999年任職于Burr-Brown)。

 

是甚么問(wèn)題讓那些帶著光環(huán)的人物最后不得不下臺(tái)？為何他們很少能像電影里的英雄那樣，在職業(yè)生涯的最后有個(gè)輝煌的結(jié)束并達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的獲利？一個(gè)原因是，那些人物需要?jiǎng)?chuàng)辦一家公司──這需要有鼓足勇氣的意愿、參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面、相信自己以及自己的眼光，以及一種特定的傲慢──這與經(jīng)營(yíng)一家大公司所需條件并不相同。

 

大型企業(yè)的CEO需要擔(dān)心長(zhǎng)期策略，建立一個(gè)外表強(qiáng)大的董事會(huì)，與投資者溝通…等等；他們還需要從公司營(yíng)運(yùn)的細(xì)節(jié)中抽身，盡可能聘雇最優(yōu)秀的資深管理團(tuán)隊(duì)，讓他們來(lái)執(zhí)行日常事務(wù)。公司創(chuàng)辦人與CEO所需的技能是非常不同的，而當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)角色的分歧越來(lái)越明顯，通常已經(jīng)太晚；若公司創(chuàng)辦人是產(chǎn)業(yè)界的傳奇，要離開更不容易。

 

雖然出了不少位傳奇性領(lǐng)導(dǎo)人物，Intel算是公司領(lǐng)導(dǎo)人能成功交棒的少數(shù)案例之一；不過(guò)該公司有規(guī)定強(qiáng)制CEO在65歲退休。而我懷疑同樣的原則是否適用現(xiàn)在科技領(lǐng)域的那些“神童”，例如Facebook的Mark Zuckerber，還有Tesla (SpaceX/PayPal)的Elon Musk…

 

具備王者風(fēng)范的CEO特性之一就是不自負(fù)；一旦你夢(mèng)想遠(yuǎn)大并取得了大規(guī)模的成功，往往會(huì)傾向于認(rèn)為自己是無(wú)所不能的，而且會(huì)想要把你的公司繼續(xù)推向狂野的冒險(xiǎn)，只憑靠你自己的觀點(diǎn)把其他人拖下水。

 

回到CEO們認(rèn)為“一個(gè)小零件是一個(gè)小零件的小零件(a widget is a widget is a widget)”的時(shí)代，并專注于你可以生產(chǎn)與銷售幾乎任何東西的數(shù)字，我們最后有了像是Singer (銷售家具、縫紉機(jī)、航天科技與飛行模擬等各種東西)與ITT (擁有酒店、保險(xiǎn)、游戲、軍事、工業(yè)控制…等等業(yè)務(wù))這樣的大企業(yè)集團(tuán)，然后不幸地以破產(chǎn)、裁員的悲劇告終；就算是最成功的老牌企業(yè)集團(tuán)，例如GE，也開始減肥、剝離大部分的金融業(yè)務(wù)。

 

當(dāng)我們?cè)谖磥?lái)回顧Musk在電動(dòng)車、太空探索、太陽(yáng)能板，更別說(shuō)能在洛杉磯與舊金山之間的600英哩時(shí)速(mph)交通系統(tǒng)…等方面的投入，結(jié)局將會(huì)如何？

 

Mark Zuckerberg顯然并沒有因?yàn)镕acebook Home的不受歡迎而受折磨，他現(xiàn)在拜師美國(guó)知名主持人Oprah，并建立了他自己的讀書會(huì)頁(yè)面，下一步會(huì)建立自家的有線電視頻道；而在此同時(shí)，他的旗艦產(chǎn)品(搖錢樹)——臉書，則因?yàn)楸恍稳轂槎鞯腁PI與文件而步履蹣跚。

 

有一句老話似乎很貼切：“萬(wàn)變不離其宗(Plus ca change, plus c'est la meme chose)”；而當(dāng)然，還有歷久不衰的：“那些不學(xué)習(xí)歷史的人注定要重蹈覆轍。”你說(shuō)呢？