很多時候，運動團隊以及企業(yè)似乎是擋不住的；他們顯然比其他人領先更多，把自己定位成要贏、而且是贏很大。領先的優(yōu)勢似乎是讓那些落后的人感到氣餒，但如果那些跑在前面的人被超越了呢？特別是在季后賽的時候…

在許多體育項目中，領先的隊伍往往會突然消失，因為落后的對手取得動力積極想贏得勝利；打高爾夫球的時候也會遇到類似的狀況，原本某個選手領先了好幾個洞，終于來到了最后一天的比賽(通常是在前三天打了54個洞之后的最后18洞)，結果完全喪失了領先優(yōu)勢。

就像運動賽事，企業(yè)領域也會發(fā)生領導企業(yè)未能保持領先優(yōu)勢，將市場地位拱手讓給原本落后之競爭對手的狀況；而我們都會想知道這為何發(fā)生。

如同筆者在2006年發(fā)表的一篇文章所寫道：“風險資本業(yè)者砸下重金投資一定會有好理由；為何投資者要把高風險的賭注下在初出茅廬的新創(chuàng)公司上？此外，為何那些在車庫或地下室的工程師們，盡管在投資者一面倒不看好的情況下仍然努力研發(fā)？認為他們有成功機會的想法很瘋狂嗎？”

防守vs.進攻

在企業(yè)領域，維護領先地位變得很重要，更多的冒險會被判定為不受歡迎的舉措；于是，企業(yè)經營方法變成：“保持目前可行的狀態(tài)。”延展或是擴大公司產品線的計劃會被否決，這就變成了防守心態(tài)。

大企業(yè)很容易出現這種通病，他們因為堅持做同樣的事情而讓公司規(guī)模變大，而且有其固定程序──無止盡的簡報、反駁、買進成為常態(tài)；新想法往往會很快在那樣的程序中被否決，畢竟對一個良好決策的事后諸葛，需要的是后照鏡而非望遠鏡。這是很典型的防守心態(tài)。

與此相反的是新創(chuàng)公司或較小型、靈活的企業(yè)；他們歡迎各種新點子，會有一些非正式的辯論。我曾看過許多在這些公司的走道上進行的對話，個人的想法被熱情表達；太正式的會議是被嚴格禁止的，正經八百的簡報也不受歡迎。

換句話說，這些新創(chuàng)公司/小型企業(yè)的程序完全不同，如果你能說服別人接受自己的想法是有價值的，你會受到贊揚；而你的解決方案之備援資料可以很少，或是根本不需要。

所有的企業(yè)都有好點子

無論是大企業(yè)會或小公司都會有好點子，其差異在于大型組織中的道路被證實會是崎嶇的上坡；大型組織會要求各種文件、市場資料與各層級的審核周期…等等，出發(fā)點是善意的、而且是為了要成功。

但是，越高層級的審核會與做出良好決策所需的市場與技術距離更遠，那些較高層級的主管有可能在看過那些對他們來說方向不熟悉的報告與簡報之后，讓將整個程序被反轉。

在筆者的前一個公司，我們曾與一家對我們的某種較新模塊產品有興趣的潛在大客戶接觸；那家公司想把我們的那個模塊用在其較大型的量測系統(tǒng)?？傊覀円娏四羌夜镜膬晌粻I銷主管，而我們當時并不知道，他們是在沒有事先知會公司的工程或制造部門同仁的情況下，私下跟我們會面。

后來事實證明，那家公司并沒有對外采購任何一款類似產品，我們很開心地為了滿足他們的接口規(guī)格需求、稍微改變了我們的產品設計，然后很迅速地在幾個星期內做出原型給他們。那些營銷人員希望他們的系統(tǒng)能以擊敗任何具競爭力項目的條件被打造與推出，他們也知道他們的公司具備能做到的資源以及專長，但是從過去的經驗可以得知，那可能得花上一整年的時間，通過各種審核、買進以及永無止盡的會議。

所以他們找了一家規(guī)模小得多的公司，人們只要在一次會議上就能做出決策；而結果是他們在創(chuàng)紀錄的短時間內推出了新產品，而我們也拿到一筆很大的生意。幾年之后，我們遇到那家公司的工程人員，而且很驚訝地發(fā)現我們居然是供貨商──他們以前從來沒有對外采購。

以上故事凸顯了大型企業(yè)面臨的問題，他們因為本質而無法靈活迅速；對很多工程師來說，這令人沮喪而且會讓他們想跳槽去新創(chuàng)公司或其他新事業(yè)。

企業(yè)高層主管需要充分了解技術與市場

大型企業(yè)能如何改變這樣的情況？答案是在新產品的方向上展現卓越的領導能力，較高層主管必須了解其技術，對市場甚至要更了解。

看看現在許多市場上的案例：Apple一旦失去了喬布斯(Steve Jobs)那樣具備如此領導能力的主事者，公司就受到影響；IBM已經缺少那樣的領導人許多年，導致表現不佳；Microsoft則是沉寂多年，好不容易才因為有技術背景的執(zhí)行長慢慢恢復。

如果沒有那樣的領導能力，企業(yè)往往會用收購的方式來填補產品供應鏈；這通常是財務主管做的事，他們會試著去買的來彌補不足。但這種方式很少有效，例如Yahoo，該公司在過去的四五年有過不少小型收購，都是為了想成長，卻沒有任何改變。

而因為營收持續(xù)下滑，Yahoo的招牌漸漸黯淡，美國財經媒體CNBC甚至在本月初發(fā)表的一篇報告中寫道：“只要Marissa Mayer在位一天，Yahoo的股東就得繼續(xù)忍受；這到底是缺乏領導能力還是沒有知識？”

你可以透過檢視任何一家科技公司的領導能力，來看看它們是否會成功；看企業(yè)領導人是否為技術或市場專家。例如Facebook的扎克伯格(Mark Zuckerberg)，他就是一位對技術非常了解的領導人而且大膽投資，而他無疑是將那些投資導向了正確目標，所以Facebook一路領先；從下圖可以看出Yahoo與Facebook之間的差異。

當一個企業(yè)領導人或是其領導團隊，是包含財務管理者、會計或是制造人員，這家公司往往會錯失先機或是做出不良決策；因為這類主管大多數對技術或市場“沒感覺”，他們往往訴諸于漂亮的財報數字，但實際上都是從“稀薄的空氣”抽取出 來，經過粉飾的結果。于是很快就會錯失先機，在市場的競賽中被后進者超越。